#2/20 Fakten + Hintergründe

 Muss Change wehtun?

Birgit Kattau

Unser Arbeitsumfeld verändert sich zunehmend schneller. Permanente Vorläufigkeit ist die Norm. Klassische Change-Projekte funktionieren deshalb oft nicht mehr. Sie holen Veränderung nach, werden also erst dann angestoßen, wenn sich ein Problemfeld längst gezeigt hat. Neue Ansätze sind gefragt.

Wer sich mit Change-Management befasst, kennt auch das viel zitierte „Tal der Tränen“, das die emotionale Berg- und Talfahrt von Mitarbeitenden während eines Veränderungsprozesses beschreibt: über Schock und Leugnung bis zur Akzeptanz. Nicht jeder durchläuft diese Phase in gleichem Maß, erlebt den Change-Prozess gleich. Doch muss ein Tal der Tränen zwangsläufig sein?

Neue Wege

Business-Coach Anne M. Schüller schreibt in einem Beitrag über Mitarbeiterführung auf dem Portal berufebilder.de: „Angst- und Schmerzinformationen haben im Gehirn immer Vorfahrt. Ungute Gefühle, die sich im Tal der Tränen einstellen, führen zu einer Vermeidungsstrategie und man wird sich gegen das nächste Change-Projekt wehren.“ Was also anders machen? Schüller empfiehlt: „Am besten streichen Sie den Begriff Change aus dem Unternehmensvokabular. Er macht den Leuten nur Angst und führt zu Blockaden.“ Besser sei es, die Vorgehensweise zu ändern.

„Ist ein Verhalten mit guten Gefühlen verbunden, wiederholen wir es gerne. Unangenehme Gefühle hingegen meidet der Mensch“

Welche Art Vorgehen wird also gebraucht? Eine fortwährende und vorausschauende Selbsterneuerung in kleinen Schritten. Ist man nämlich daran gewöhnt, sich fortlaufend anzupassen, dann ist es leichter, Wandel voranzubringen. Grundsätzlich könnten Verhaltensänderungen auf zwei Weisen herbeigeführt werden: „Ist ein Verhalten mit guten Gefühlen verbunden, wiederholen wir es gerne. Unangenehme Gefühle hingegen meidet der Mensch“, erläutert die Business-Beraterin. Abgelehnt wird alles, was mit negativen Erfahrungen wie etwa Druck oder Zwang behaftet ist. Beharrungstendenzen und Unlust entstehen besonders dann, wenn etwas von oben verordnet wird.

Navigatorin Christina Freitag (1TP01) sieht die Ursache für die negative Stimmung vor allem darin: „Ins Grübeln kommen die Mitarbeiter dann, wenn sie nicht genau verstehen, warum sie sich verändern müssen. Der Reflex ist meist: Bisher ging es doch auch gut so.“ Die Wahrnehmung vieler ist: „Die Zahlen sind gut, die Arbeitsplätze sicher.“ Das Durchleben aller Phasen des Veränderungsprozesses ist ganz normal. Freitag: „Wichtig in unserer Arbeit ist die Begleitung des Veränderungsprozesses durch die Führungskraft: Ein stetiger Dialog im Team hilft dabei, Bedenken zu diskutieren und schnell gemeinsam Lösung zu finden. Hierbei unterstützt der Blick von außen, damit alle ganz schnell aus dem Tal der Tränen gelangen.“

Freiwilligkeit

Zustimmung entsteht, wenn man über eine Veränderung selbst entscheiden kann. „Freiwilligkeit ist die wichtigste Zutat für Antrieb und gelingende Wandelprozesse“, so Schüller. Dann tut man etwas nicht, weil man das muss, sondern deshalb, weil man es wirklich will.