#2/20 Blickpunkt

Neue Formen der Führung im Konzern

Ein Querschnitt

Zwei für eins – geteilte Führung ist Trumpf

Edith Strauß

Geht nicht? Doch, doch, das geht prima. Jobsharing im Tandem wird nach und nach zu einem etablierten Führungsmodell in Konzern. So sind die Abteilungsleiter-Positionen bei der internen Beratung, dem Projektmanagement und dem Portfoliomanagement mit mehr als einer Führungskraft besetzt – und dies aus den unterschiedlichsten Gründen:

Die steigende Nachfrage nach Beratungsunterstützung hat die Abteilung Interne Beratung seit ihrer Gründung vor gut vier Jahren auf inzwischen 20 Mitarbeitende anwachsen lassen. Die hohe und stetig wachsende Nachfrage nach internen Beratungsleistungen, gepaart mit der Herausforderung, erfahrene Berater zu rekrutieren auf der einen Seite und dem hohen Selbstständigkeitsgrad der Abteilung auf der anderen Seite, erforderte, die ursprüngliche Führungsposition zu überdenken. Das Ergebnis: Mit einem Mix aus den klassischen Führungsaufgaben und denen eines erfahrenen Senior-Beraters entstand die Rolle des Partners. Die beiden Partner Nina Schmid und Henning Kranz teilen sich die Führungsaufgaben der Abteilung inklusive der Projektakquise und arbeiten gleichzeitig auch selbst in Beratungsprojekten mit.

Ähnliche Konstellationen finden sich beim Projektmanagement, einer Abteilung mit 36 ProjektleiterInnen (inklusive 10 externen Arbeitnehmerüberlassungen), die ebenfalls eigenverantwortlich ihre Projekte methodisch und fachlich führen. Hier sind Burkhard Brunner und Andreas Schmitz, beide in Vollzeit, in der gemeinsamen Führungsverantwortung. Vielfältig sind auch die Aufgaben der Abteilung Portfoliomanagement, deren 12 Mitarbeitende das gesamte Projektportfolio des Konzerns planen und steuern. Die Leitung dieses komplexen Aufgabenbereichs teilen sich Michael Lettmair und Julius Törmer, die ebenso Vollzeit unterwegs sind.

Und wie läuft das Miteinander? So gut, dass Mitarbeitende, Führungs-KollegInnen und interne Kunden die Führungstandems als Einheit wahrnehmen und jederzeit auf jede der Personen zugehen können. Bislang wurde Führung im Jobsharing eher als Modell für Teilzeit-Rückkehrer*innen aus der Elternzeit gesehen. Doch die drei Tandems sind der Beweis: Das klappt auch in Vollzeit oder einer Kombination aus Voll- und Teilzeit prima. Wesentlich sind die gute Abstimmung und das Vertrauen der beiden F2 untereinander. Und die Mitarbeiter? Die haben die Doppelspitze für die Abteilungen selbst angeregt und finden es gut, dass ihre F2 insgesamt mehr für sie da sein können.

Agile Führung

Bianca Rätzer

Viele Bereiche des Konzerns arbeiten inzwischen nach agilen Methoden. Agilität steht unter anderem für Flexibilität und die Abkehr von einem starren linearen Plan. Entscheidungen werden nicht mehr von einer Führungskraft, sondern hierarchie-unabhängig von der Person (oder dem Team) mit der höchsten Expertise getroffen. Die Verantwortung wird dabei methodisch, beispielsweise bei Scrum, auf verschiedene Rollen verteilt. Der Product Owner verantwortet die Wirtschaftlichkeit und stellt sicher, dass die Themen, die am meisten Wert bringen, umgesetzt werden. Der Scrum Master achtet auf die Methodik und sorgt dafür, dass ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess durchlaufen wird. Die Teammitglieder haben die Verantwortung für die Umsetzung und beschäftigen sich mit der Entwicklung des Produkts. Führung wird aufgeteilt, und dadurch, dass nun jeder einen Teil der Verantwortung trägt, ist die Motivation bei allen Beteiligten besonders hoch. Bei der Versicherungskammer hat das neue Führungsmodell bereits Einzug gehalten: Es gibt eine Vielzahl an Vorhaben, die in agilen Frameworks wie Scrum und SAFe, inkl. der neuen Rollen, umgesetzt werden. Beide Wege können zum Ziel führen, wenn Führung neu gedacht wird.

„Die Umstellung auf agile Arbeitsweisen ist ein drastischer Wandel. In diesem Umbruch braucht es dringend Führung. Führung, die dadurch geprägt ist, als Vorbild voranzugehen, den Mitarbeitenden Orientierung zu geben und sie für die Anforderungen der Zukunft zu befähigen“, erklärt Johannes Nachtmann aus dem Agilen Change Team. Den etablierten Führungskräften kommt im Kontext der Transformation eine besondere Bedeutung zu, da auf sie – unabhängig, ob in alter oder neuer Rolle – besonders geschaut wird. Dass sich die agilen Methoden weiterentwickeln, kann durch die neue virtuelle Arbeitsweise verstärkt werden. Diese stellt für den Austausch untereinander zwar eine Herausforderung dar, wird von den agilen Teams durch öffentliche Reviews aber ganz unter dem Motto „Krise-als-Chance“ aufgenommen.

Abbildung des Agilen Führungskompasses – Grafik aus dem Handbuch Agile Rollen

Jobsharing: Führen im F2-Tandem

Kerstin Gubitz

Übergabetermine; gemeinsame Mitarbeitergespräche; dort anknüpfen, wo die F2-Kollegin aufgehört hat: Für Claudia Duldinger und Verena Haller (beide 2MS04) ist das schon seit über sechs Jahren Alltag. Denn so lange teilen sich die beiden schon eine F2-Stelle im Event Management. Ihr Jobsharing ist so ausgelegt, dass sie an einem Tag gleichzeitig im Büro sind, die anderen Tage teilen sie sich jeweils auf. Das gleiche Modell praktizieren Azra Sehic und Sonja Klier-Prokscha (beide 3KV08) seit vergangenem Sommer. Für das Jobsharing gibt es gute Gründe: „Ich habe immer gerne als Abteilungsleiterin gearbeitet und freue mich, dass das jetzt als Mutter auch in Teilzeit machbar ist“, sagt Verena Haller. Das Modell ist für alle geeignet, die Stunden reduzieren wollen, ohne dabei auf eine verantwortungsvolle berufliche Aufgabe zu verzichten, zum Beispiel bei einem Pflegefall in der Familie, in Altersteilzeit oder bei beruflichen Weiterbildungen. Damit das Führungstandem gelingt, sind einige Faktoren wichtig: gute Organisation, der/die passende Tandem-Partner*in, Akzeptanz im Team und die Unterstützung des eigenen Vorgesetzten. „Uns ist es wichtig, dass wir als Einheit gesehen werden. Was man der einen sagt, kommt auch bei der anderen an. Das ist ja auch der Charme des Modells, dass alles im Fluss bleibt, auch wenn die eine nicht da ist“, sagt Sonja Klier-Prokscha zu ihrem Tandem-Modell. Vom Führungstandem profitieren auch die Mitarbeiter*innen: „Unsere Mitarbeitenden sehen es als Chance, dass sie zwei Führungskräfte haben. Wir können es uns so einrichten, dass relativ durchgehend jemand erreichbar ist. Wir vertreten uns gegenseitig auch im Krankheitsfall oder im Urlaub“, sagt Klier-Prokscha. Jobsharing ist aber noch weitaus mehr: Es kombiniert nicht nur unterschiedliche Persönlichkeiten und Arbeitsweisen auf einer Stelle, sondern liefert auch ein Plus an Know-how.


Sie haben Interesse am Jobsharing in Führungspositionen? Eine Community zu dem Thema finden Sie im Intranet

Führen im Jobsharing-Tandem (v. l.): Sonja Klier-Prokscha und Azra Sehic teilen sich seit vergangenem Jahr eine Stelle. Claudia Duldinger und Verena Haller leiten schon seit über sechs Jahren gemeinsam eine Abteilung.

Veränderte Führung in der Konzern-IT

Antje Wennemuth

Im vergangenen Jahr wurde die gesamte IT-Organisation auf dem Weg in die digitale Zukunft hinterfragt und das Führungsmodell weiterentwickelt. Eine Neuerung daraus: In der Konzern-IT wird die fachliche und die disziplinarische Führungsverantwortung schrittweise in neue Rollen überführt und fokussiert. Anstatt wie bislang in der Hierarchie von Haupt- und Abteilungsleitern zu denken, gibt es jetzt für disziplinarische Belange Linienmanager sowie thematisch Verantwortliche – sogenannte IT Service Owner bzw. IT Produkt Owner, die Methoden, Budget und Lösungen verantworten.
Der IT Service Owner bildet die Klammer über mehrere Produkte, um daraus beispielsweise einen Geschäftsprozess wie etwa den Neuantrag in der Lebensversicherung für die private Altersvorsorge zu unterstützen. Ein IT Produkt Owner kümmert sich um ein einzelnes IT-Produkt, zum Beispiel um ein Bestandsführungssystem oder um das Vorgangstracking-Tool JIRA. Für Letzteres sowie für weitere Anwendungen ist Andreas Weiß verantwortlich. Zu seinen Aufgaben gehören Planung und Steuerung des IT-Produkts, Sicherstellung der Systemperformance und auch die Weiterentwicklung der von ihm und seinem Team betreuten Anwendungen. „Ohne disziplinarische Führung leite ich mein Team durch Know-how und nicht aus der Funktion heraus. So bin ich näher am Ball und kann mein Team durch Fachkenntnis überzeugen“, erläutert Weiß seine neue Rolle. „Insgesamt flacht die geteilte Führung die Hierarchie für fachliche Entscheidungen ab und stärkt die Eigenverantwortung des Teams. Das fördert vor allem die Motivation.“
Klassische Personal-Führungsaufgaben, wie zum Beispiel Recruiting und Qualifizierung, werden vom Linienmanager verantwortet. „Der Vorteil ist, dass so die jeweils benötigten Skills zur Umsetzung eines Themas – unabhängig von Organisationseinheiten – in Teams zusammenkommen, um eine Aufgabe zu lösen“, erklärt Linienmanager Georg Zehetmair. „So können wir schneller und flexibler auf die komplexer werdenden Anforderungen an uns reagieren.“ Auch reine Fachkarrieren in der IT werden künftig möglich sein. Das bedeutet, dass gewohnte Hierarchie- und Abteilungsstrukturen überwunden werden und ein Mitarbeiter disziplinarisch einer Person zugeordnet ist, aber fachlich mit jemand anderem zusammenarbeitet. „Insgesamt erhalten wir alle dadurch mehr Freiräume, die durch Eigenverantwortung und Flexibilität mit Leben gefüllt werden“, so Zehetmair.