#3/18 Blickpunkt

Der Duden erklärt es so: „Krise = schwierige Lage, Situation, Zeit [die den Höhe- und Wende­punkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt]; Schwierigkeit, kritische Situation; Zeit der Gefähr­dung, des Gefährdetseins“.


Die Unternehmens­kommuni­kation hingegen bekommt noch lange nicht „die Krise“, wenn eine schwierige Anfrage oder eine kritische Bericht­erstattung ins Haus kommt. Auch ein un­be­quemer Post in den sozialen Medien löst keine Panik aus. Denn der profes­sionelle Umgang mit Kritik, komplexen Fragen oder Beschwerden gehört in einer Kommuni­kations­abteilung zum Handwerk. Handwerk heißt, zum einen in der Sache durch­zu­blicken und diese im Zweifel mit der Fach­abteilung zu klären. Zum anderen auch, Übung und Routine zu erwerben.


Ebenso ist nicht jeder Teil- oder Gesamt­ausfall eines Systems, Gebäudes oder der Infra­struktur ein Krisen­fall, sondern erst, wenn durch solche Ausfälle der Geschäfts­betrieb ganz oder in Teilen dauerhaft unter­brochen ist. Dabei gilt eine Betriebs­unter­brechung von mehreren Stunden als Richt­wert. Andere potenzielle Krisen­ursachen können zum Beispiel eine Pandemie, der Verlust der Vertrau­lich­keit (Datenpanne) oder ein (Cyber-) ­Angriff, möglicherweise zusammen mit einer Erpressung, sein.


Im Falle einer wirklichen Krise, ausgerufen durch den offiziellen Krisen­stab, steigt für alle Beteiligten der Stress­pegel. Dann müssen die Routinen aller über den Alltag hinaus klappen wie am Schnürchen. Deshalb genügt es nicht, alle Abläufe fein säuberlich aufgeschrieben zu haben. Vielmehr braucht es regelmäßiges Training für den Krisen­fall, entweder im Rahmen einer Krisen­stabsübung oder in Form eines eigenen Kommunikations­trainings. Was in der Unternehmens­kommunikation alles dazugehört, lesen Sie auf den folgenden Seiten.

Edith Strauß

Krisenarbeit ist Teil des Business Continuity Managements

Krisenarbeit ist Teil des Business Continuity Managements

Das Versi­cherungs­aufsichts­gesetz (VAG) § 23 Abs. 4 und die Dele­gierten Verordnung (DelVO) 2015/35 Leit­linie 8 (Notfall­pläne) der EU-Kommission verlangen von Versi­cherern einen Notfall­plan, also ein geregeltes Business Continuity Management (BCM).


Im Konzern Versi­cherungs­kammer regeln das die Richt­linie BCM-Regelprozess sowie die Leitlinie BCM. Zudem machen alle Bereiche regelmäßig eine Business Impact Analyse (BIA), in der sie für ihre jeweiligen Aufgaben und Prozesse zum Beispiel hinter­legen, wie lange sie bei Ausfällen aller Art weiter­arbeiten können und was sie dazu benötigen. Auf dieser Grund­lage entsteht ein Geschäfts­fortführungs­plan, der dann in Kraft tritt, wenn sich die Krisen­situation stabi­li­siert hat und der Schaden­umfang fest­gestellt wurde. Er beinhaltet Handlungs­hilfen, um vom Schaden betroffene kritische und hoch­kritische (Teil-)Geschäfts­prozesse gezielt und möglichst schnell wieder ausführen zu können.