#4/18 Blickpunkt

„Das Spannendste bei uns ist der Feueralarm ...“

... so der O-Ton einer Mitarbeiterin in einem großen deutschen Konzern. In der gleichen Organisation fordert das Topmanagement: „Unsere Mitarbeitenden müssen innovativ und fit für die digitale Transformation sein.“ Der Widerspruch zwischen Wunsch und Realität könnte größer nicht sein.

Wenn die Ver­si­cher­ungs­kammer wüsste, was die Ver­si­cher­ungs­kammer weiß!

Menschen sind Treiber und Gestalter des (digitalen) Wandels. Organisationen sind deshalb gut beraten, die Potenziale ihrer Mitarbeitenden bestmöglich zu nutzen. Die entscheidende Frage lautet: Was konkret hindert Mitarbeitende heute daran, ihre Fähigkeiten und Fertig­keiten einzubringen und eine noch bessere Arbeit zu leisten? Was hat Führung, gut gemeint, dazu beigetragen, dass Orga­ni­sa­tionen immer mehr an der selbst geschaffenen Re­gel­ungs­dichte ersticken und Freude und Erfüllung am eigenen Tun zunehmend verloren gehen?


Unsere Forschung zeigt, dass die Potenzial­entfaltung radikale Muster­brüche in der Organisation bedingt. Betroffen davon sind Führungskräfte und Mitarbeitende.

Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie:

> Konsequent ZUTRAUEN und von einem mündigen Menschenbild ausgehen.

Ohne Vertrauen in die Urteilskraft der Mitarbeitenden und das Zulassen von Initiativen ist Potenzialentfaltung nicht möglich. Führung muss alles entfernen, was bevormundend wirkt. Durch Zutrauen wird die Potenzialentfaltung gefördert und organisationale Energie freigesetzt.

> Mutig LOSLASSEN und durch Sog statt Druck führen.

Mit Druck lassen sich Gehorsam und Disziplin, nicht aber Hingabe, Kreativität und Leidenschaft entwickeln. Es gilt, auf alles zu verzichten, was professionell aussieht, aber negativen Druck erzeugt. Benötigt werden rechtfertigungsfreie Räume und eine Kultur des produktiven Scheiterns.

Podcast

Der Autor, Univ.-Prof. Dr. oec. Hans A. Wüthrich, ist In­haber des Lehr­stuhls für Inter­nat­io­nales Ma­na­ge­ment an der Uni­ver­si­tät der Bundes­wehr München und Privat­dozent an der Uni­ver­sität St.Gallen. Er ist Ma­na­ge­ment­for­scher, Be­ra­ter und Coach sowie Mit­initiant der Muster­brecher-­Initiative®. Im Rahmen der dies­jährigen Town Hall-Ver­an­stal­tungen in Berlin, München und Saar­brücken hat er unseren Führungs­kräften Denk­angebote zum Thema „Mutige Führung in Zeiten der Digi­tali­sierung“ ver­mittelt.

> Ergebnisoffen EXPERIMENTIEREN und am System arbeiten.

Heute sind Unternehmen primär Sicherheitsproduzenten, die in geregelten Prozessen effizient funktionieren. Wollen Organisationen agiler werden und die vorhandene Intelligenz nutzen, muss Führung den Mut haben, Planung durch Experimente zu ersetzen. Organisationen benötigen eine Lizenz zum Experimentieren. Experimente sind alternativlos!

Mitarbeitende sollten:

> das tun, was sie können, und nicht Ritualen folgen: Die Frage lautet:

Bei welchen Tätigkeiten vergeht die Zeit unbemerkt und wie im Flug? Aus der Antwort lassen sich diejenigen Aufgaben erkennen, die wir mit Engagement wahrnehmen und die uns Erfüllung bieten. Lässt sich erkennen, dass das heutige Tätigkeitsspektrum nur selten Gelegenheit dazu bietet, ist Handlungsbedarf angezeigt.

> Selbstlimitierungen entlarven und die Opferhaltung ablegen.

Wir neigen dazu, mit dem Finger auf Rahmenbedingungen und Umstände zu zeigen, und verkennen dabei, dass wir oft selbst Teil des Problems sind. Die Frage lautet: Was trage ich dazu bei, dass ich beobachte, was ich beobachte? Wo verzichte ich, in vorauseilendem Gehorsam, auf das Ergreifen von Initiativen oder das Testen von Neuem?

> Das berufliche Umfeld proaktiv mitgestalten und Vorgesetzte intelligent führen.

Bei sich beginnen und selbst aktiv werden. Die Frage lautet: Was benötige ich, damit ich das tun kann, was ich wirklich tun will? Kennt mein Vorgesetzter meine Talente und die Hindernisse in meinem Umfeld und fordere ich die entsprechenden Verbesserungen auch aktiv ein?

Zusammenfassend lässt sich erkennen: Potenzialentfaltung kann nicht eingefordert und gemanagt werden. Sie ist das Ergebnis eines Zusammenspiels zwischen Führung und Mitarbeitenden. Führung kann das „Haus“ bestellen, für die „Möblierung“ sind die Mitarbeitenden zuständig.

Hören Sie im Podcast, welche Tipps und Denk­an­stöße Professor Wüthrich für den Konzern Versi­cherungs­kammer vorschlägt. Und erfahren Sie, wie er selbst in seinem Arbeits­alltag Muster bricht.