#4/18 Blickpunkt

Wandel, sofern er denn lang­fristig und nach­haltig sein soll, geschieht nicht über Nacht. Unser Unter­nehmen verändert sich stetig weiter. Dennoch haben sich Arbeits- und Handlungs­weisen sowie Struk­turen und Muster oft über Jahr­zehnte aufge­baut und eingespielt. Da braucht es ein wenig Zeit, sie aufzubrechen und zu ändern. Und nicht alle theo­re­tischen Über­legungen und Muster­brüche können in jedem Unter­nehmen oder in jedem Bereich eines Unter­nehmens praktisch umgesetzt werden. Um mit aktuellen und zukünftigen Trends und Kunden­wünschen Schritt zu halten, müssen auch gut funktionierende Vorgehens­weisen regelmäßig kritisch hinter­fragt werden.

Was ist das Beste für das Unter­nehmen, die Kunden, die Mit­arbeiter und Eigentümer? Sind die Abläufe noch sinn­voll? Sind sie effizient? Wo gibt es Ver­besserungs­potenzial? Was ist zu tun, um sich auf zukünftige Ent­wicklungen frühzeitig vor­zu­bereiten? Ba­sie­rend auf diesen Überle­gungen hat der Konzern Ver­si­che­rungs­kammer über die Jahre viel verändert und alte Muster auf­ge­brochen. An­ge­fangen mit der Gründung des KVS und dem funktionalen Betriebs­modell über das Ziel­bild Schaden bis hin zu einer neuen, modernen Pro­dukt­ent­wicklung, um nur ein paar Bei­spiele zu nennen. Dadurch wird der Konzern offener, flex­ibler und kunden­orientierter.


Julia Stange

2008

  …

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Was waren die größten Ver­än­de­rungen der

ver­gan­gen­en zehn Jahre?

Gründung des KVS

Nach über zweijähriger Projektlaufzeit und aufwendigen Vorbereitungen startete 2008 ein sehr wegweisendes Projekt: der Kunden- und Vertriebsservice – kurz das KVS. Andere Struk­turen, Teams, Prozesse, Technik und Büro­um­ge­bung – Mitarbeiter und Ver­triebs­partner mussten sich in einem komplett neuen Arbeits­umfeld zu­rechtfinden. Aus Kundensicht garantiert der Struk­turwandel durch das KVS eine höhere Er­reich­bar­keit, kürzere und einheitliche Bearbeitung und verbesserte Abläufe.

Was sich in den 10 Jahren im KVS so getan hat, lesen Sie hier im Intranet

Kunden- und Vertriebsservice

Im Rahmen des funktionalen Betriebsmodells sind Prozesse und Funktionen spartenübergreifend ver­­einheitlicht und werden von einem Be­reichs­leiter gesteuert. Know-how wird gebündelt und zum Beispiel über Online-Plattformen wie VKBrain allen Mitarbeitern unabhängig von Sparte oder Standort zur Verfügung gestellt. So folgen etwa alle betrieblichen Aufgaben für Komposit, Kranken und Leben derselben Logik. 2012 wurde das KVS-Ressort gegründet, dessen Prinzipien wurden 2013, soweit sinnvoll, auf die Bereiche Scha­den und Kranken Betrieb übertragen.

Geschäftsmodell Feuersozietät

Die Feuer­sozietät, seit 2004 Teil des Konzerns Versi­che­rungs­kammer, richtet ihr Geschäfts­modell neu aus. Sie konzentriert sich auf Privat- und Gewerbe­kunden, haupt­sächlich über die Ver­triebs­wege Agenturen und Spar­kassen. Damit etabliert sie sich erfolg­reich als Ver­si­cherer für die Regionen Berlin und Branden­burg.

Schadenzentren nach einheitlichen Standards

Seit 2015 werden die bayerischen Schadenzentren und das Scha­den­management von einem Bereichsleiter gesteuert. Ziel waren einheitliche Standards. Die Scha­den­zen­tren an den verschiedenen bayerischen Stand­or­ten wach­sen seither immer stärker zusammen. Sie alle folgen derselben Logik wie eine Organisation arbeiten und nach außen hin einheitlich ge­gen­über Kunden auftreten soll. Heute befinden sich die Schadenzentren aller Konzernunternehmen, das Schadenmanagement sowie die Großschaden-Bereiche unter einer Leitung Konzern Schaden.

Start des Programms Top 3

Basierend auf den Ergeb­nissen der Kunden­zufrieden­heits­messung nach KUBUS hat sich der Konzern auf eine alle Bereiche und Ebenen umfassende Veränderungs­reise begeben.

Zu Seite 14

Weiterentwicklung im Vertrieb mit der H2-Umsetzungsinitiative

Ziel der Umsetzungsinitiative 2015 im Ressort H2 war die Stärkung der Vertriebswege. Vertriebe sowie Marketing richteten ihre Arbeit neu aus. Das Kernthema: den Kunden mehr in den Mittel­punkt stellen. Im Vertrieb wurden Modelle ent­wickelt, um etwa die Kundenkontakte und die Qualität der Kundenbetreuung und Ver­triebs­par­tner zu erhöhen. Auch der Online-Vertrieb wird seit 2015 aktiv vorangetrieben und ausgebaut.

Zu Seite 15

Projekt KOMPAS

KOMPAS ist das zentrale Element für die Weiter­ent­wicklung des Geschäftsmodells „Versicherer der Regionen“. Seit Ende 2015 arbeiten die Pro­jekt­mitarbeiter an der Entwicklung einer kon­zern­einheitlichen Plattform für IT-Systeme, Prozesse und Produkte in Komposit. Das bildet die Basis für die einheitliche Gestaltung der Produkte für das Geschäft mit Privat- und Standardgewerbekunden in Komposit, die von jeder Regionalmarke ver­kauft werden. Zugleich ist KOMPAS ein Vorbild für crossfunktionales, ressort- und hierarchie­über­greifendes Arbeiten. 

Diversity

Mit der zu­nehm­en­den Veränderung der Zu­sammen­arbeit im Konzern rücken die viel­fältigen Mit­arbeiter und ihre ver­schi­eden­sten Er­fahr­ungen stärker in den Mittel­punkt. Die bewusste Förderung von Viel­falt ermöglicht das eigen­initiierte und eigen­verantwortliche Gestalten und Umsetzen von neuen Ideen. Frei­willig Engagierte entwickeln Führungs­verhalten und das Mit­ei­nander im Konzern weiter – was Mit­ar­bei­tern und Kunden gleich­er­maßen zu­gute­kommt.

Start Programm Top H7

Mit diesem Programm stellt sich das Ressort H7 neu auf – und setzt dabei auf eine transparente Vorgehensweise. Alle Mitarbeiter des Ressorts sollen miteinbezogen werden und über die Connect-Community Top H7 an den Veränderungen teilnehmen. Investiert wird etwa in die agile Programmierung und die Reduzierung der vielfältigen und komplexen IT-Landschaft.

Besuchen Sie die Connect-Community

Gründung des Innovation Campus

Das Produkt ist der Chef. Einen F2 gibt es nicht, der F1 ist mehr Coach als Führungskraft und die Mitarbeiter agieren fast wie freie Berater: Im Innovation Campus steht Musterbrechen auf der Tagesordnung. Wie auch sonst lassen sich In­no­vationen entwickeln und verproben? Um das Bestmögliche aus einer digitalen Anwendung herauszuholen, wird sie bei 7DI01 als „Produkt“ ganz in den Mittelpunkt gestellt. Die digitale In­itiative gibt die Rahmenbedingungen vor – an ihr wird alles ausgerichtet. „Um auf die Schnell­le­bigkeit in der digitalen Welt reagieren zu können, arbeiten wir agil mit mehreren Iterationen. Bei uns gibt es in der Regel keinen ‚Big Bang‘. Viel wichtiger ist es, schnell Zwischenergebnisse zu erzielen, die dann weiterentwickelt werden kön­nen“, sagt Andreas Leberfinger (7DI01). Dabei unterstützen die Arbeitsweise und die Füh­rungs­kultur, die in hohem Maße die Eigen­ver­ant­wort­lichkeit fördern. „Die neuen Auf­ga­ben­stellungen haben viel mit Ausprobieren zu tun. Das setzt eine hohe Eigenmotivation der Innovationsmanager voraus“, sagt Lucas Hubinger. Das gilt auch für die Fachbereiche, die mit 7DI01 ihre Produkte in Form von digitalen Anwendungen entwickeln. „Der Vorteil der neuen Arbeitsweise ist, dass sich die Fachbereiche als Product Owner stärker ein­brin­gen können. Das bedeutet für sie aber gleichzeitig auch, dass sie mehr Zeit und Engagement auf­brin­gen müssen als bei herkömmlichen Methoden“, so Leberfinger. Bei den Fachbereichen kommt das Konzept gut an – immer mehr Abteilungen ar­bei­ten mit dem Innovation Campus zusammen.

Integration SAARLAND und Lego/Gemo

Die Integration der SAARLAND in den Kon­zern folgt der gleichen Geschäftsmodell-Logik wie zuvor bei der Feuersozietät. Auch die SAARLAND konzentriert sich auf Privat- und Gewerbekunden und positioniert sich weiterhin als starker Partner im Saarland. Zugleich wird das Lebens­ver­siche­rungs­­ge­schäft im gesamten Konzern neu ausgerichtet.

Die Vorstände äußerten sich dazu zu Jahresbeginn 2018 im innenreport

Zielbild Schaden

Der Bereich Konzern Schaden soll mit der im April 2018 angestoßenen Trans­formation stabi­lisiert und zukunfts­fähig gemacht werden. Hohe Qua­lität im Schaden steht im Mittel­punkt und ist für den Erfolg ein maß­geblicher Faktor. Auch der Service für die Kunden und Vertriebs­partner so­wie die Steuer­ung der Schaden­aufwände sind Schwer­punkte der Neu­aus­richtung.

Mehr dazu hier

und hier im Intranet